Une chaîne hôtelière Américaine a poussé un peu plus loin ses analyses que les simples taux de Satisfaction client pour identifier «LE» levier d’action prioritaire.

Elle a ensuite calculé le retour sur investissement d’une action qualité considérée comme majeure.

Un article publié dans la revue américaine « Journal of Marketing » envisage les efforts d’amélioration de la satisfaction comme de véritables investissements, ce qui implique que ces efforts soient justifiés financièrement.

L’approche par le ROI Satisfaction est fondée sur les 6 principes suivants :

  1. La fidélité des clients dépend essentiellement de leur taux de satisfaction,
  2. La satisfaction clients s’obtient par un très haut niveau de qualité,
  3. La qualité est un donc un bon investissement,
  4. Les efforts qualité doivent être justifiés financièrement,
  5. On peut trop dépenser sur la qualité et faire de la « sur qualité »,
  6. Toutes les dépenses liées à la qualité ne sont pas justifiées.

En partant de ces 6 principes, il a été mis au point une approche qui permet de valider le taux de retour sur investissements en matière d’amélioration de la qualité, via différentes étapes :

  1. Identification du ou des leviers d’actions prioritaires
  2. Estimation des dépenses relatives à l’augmentation de la qualité du service sur ce sujet.
  3. Impact financier en termes de chiffre d’affaires,
  4. Analyse de l’augmentation des bénéfices,

Cette méthode peut aussi indiquer la dépense qualité la plus appropriée et permettre d’évaluer le niveau de dépense optimal. Pour cela, elle utilise les enquêtes de satisfaction clients, et des données internes de l’entreprise.

L’étude repose sur une chaîne hôtelière nationale aux USA qui analyse les données sur la satisfaction des clients depuis plusieurs années. L’entreprise adresse des questionnaires au hasard à un échantillon de clients, quelques jours après leur départ de l’hôtel.

Les clients doivent évaluer sept processus différents (ex : la chambre, le cadre de l’hôtel, le personnel, la salle de bains…) ; des questions complémentaires portent sur environ quinze aspects pour chacun de ces processus.

Le questionnaire s’enquiert de la satisfaction globale, ainsi que de la probabilité d’une nouvelle visite.

L’entreprise reçoit environ 30% de réponses, et grâce à un suivi téléphonique des personnes qui n’ont pas répondu, elle a pu constater que les réponses reçues étaient représentatives de celles qui ont répondu par écrit.

Les données de base utilisées reposent sur 7882 réponses collectées sur une période d’un an.

L’analyse des intentions de ré-achat corrélée à la satisfaction globale montre que :

  • le groupe de mécontents n’a que 45 % de chances de revenir
  • le groupe de « satisfaits » en a 95 %
  • le groupe de personnes « ravies » est à 97 %.

Cela montrait que le plus grand avantage que pouvait obtenir la chaîne hôtelière consistait à faire passer les clients de la catégorie des mécontents à celui des satisfaits, ce qui pouvait être accompli en résolvant ou en évitant des problèmes. Cependant, cette remarque doit être contrebalancée par le fait que seulement 9% des clients de la chaîne se déclarent mécontents, contre 75 % de « satisfaits ».

Il y a donc en plus grand avantage à faire changer de catégorie les clients mécontents, mais il y en a moins à convertir des « satisfaits » en « très satisfaits ».

En l’espèce, la décision a été prise dé rendre prioritaire la réduction des clients mécontents, du fait de la forte probabilité qu’ils auraient alors à revisiter la chaîne.

Les dirigeants de l’entreprise ont décidé de choisir d’améliorer un domaine essentiel pour le client. Il a été utilisé une méthode d’analyse de la contribution pour déterminer l’impact relatif de la satisfaction de chaque processus et de chaque critère qui le compose.

Les auteurs ont pu observer que les questions concernant la salle de bains sont celles qui avaient le plus d’impact sur la satisfaction globale.

De même, ils ont étudié les questions concernant l’aspect des salles de bains et constaté que la propreté était la variable ayant le plus grand impact. A ce stade, il s’agissait donc d’étudier la manière de mettre en œuvre les améliorations et les coûts de celles-ci.

Il y a en effet plusieurs manières d’améliorer la propreté des salles de bains : demander au personnel de consacrer plus de temps pour chaque salle de bains, affecter plus de personnel à cette tâche…

Finalement, le groupe a décidé que la bonne méthode consistait à augmenter le temps passé à nettoyer par le personnel pour chaque salle de bains.
Ce choix représentait un coût financier, car le nombre de chambres nettoyées par jour et par personne diminuait d’autant.

Un essai restreint à un petit nombre d’hôtels a montré l’existence d’une réelle relation entre la satisfaction, et la durée de nettoyage de chaque salle de bains.

Le temps de nettoyage est facilement converti en coûts, en appliquant des taux de salaire moyens. L’entreprise a estimé qu’elle dépensait actuellement 1 million de $ par an pour cet aspect du processus. Avec l’application de l’approche ROI Satisfaction  il a été calculé des valeurs actualisées nettes pour plusieurs niveaux de dépenses, sur une fourchette réaliste de dépenses possibles (600 K$ à 3,6 millions $ par an). Un niveau de dépenses de 2,4 millions de $ semblait être le meilleur niveau de dépense pour augmenter au maximum les valeurs actualisées nettes des flux de bénéfices sur la période de planification envisagée.

En l’espèce, il a été demandé aux équipes de nettoyage de passer deux fois et demi plus de temps dans chaque salle de bains, avec des instructions détaillées sur les méthodes à employer.

L’approche du ROI facilite aussi l’estimation de l’impact de la part de marché sur la satisfaction. Ainsi, en examinant l’évolution des parts de marché projetées en fonction des divers niveaux de dépenses, on constate qu’au-delà de 2,4 millions de $ par an, il existe un impact très faible sur la part de marché. Finalement, il a pu être déterminé le taux de rendement Satisfaction optimal projeté.

En se basant sur l’hypothèse d’une échéance à trois ans :

  • la valeur actualisée nette des bénéfices supplémentaires serait de 1,6 millions de $.
  • les dépenses supplémentaires s’élèveraient à 3,7 millions sur la même période.
  • le ROI, pour ce niveau de qualité, est donc de : ROI = 1,641$/3,676$ = 44,6 %.

Un retour sur investissement de 44,6 % est un taux de rendement excellent !

Cela permet d’envisager l’investissement qualité au même niveau que les autres investissements que pourrait effectuer l’entreprise, plutôt que de considérer celui-ci comme un coût, sur lequel il conviendrait d’économiser dans les périodes difficiles.

Mes commentaires :

  • Les analyses de l’impact de chaque critère sur la satisfaction et la fidélité clients sont des approches assez classiques (analyse d’importance)
  • L’analyse de l’impact économique en termes de Chiffre d’affaires attendu est également pratiqué en France
  • Nous avons gagné le 1° Prix « Marketing Magazine » pour nos travaux sur l’impact économique de la Fidélité des clients, avec une filiale du Groupe L’Oréal.

Par contre, l’analyse des dépenses et des budgets pour obtenir un niveau de qualité optimal sur un critère est plus rare…

Inspirons-nous de ce bon vieux pragmatiste américain pour qui tout, au final, n’est qu’une question de $ !